それは私が桑沢デザイン研究所に通っていた時期にさかのぼります。もともとデザイナーになるつもりで学んでいましたが、あるとき「デザイナーは絵を描いて提案することはできるけれど、最終的な意思決定者が経営者である以上、その提案を具体的な事例つまり、経済行為として世の中に現出させることが重要」と気づきました。そこから「経営者に理解されるデザイン理論や手法を作るべきだ」という考えに至ったわけです。ただ、そうした考えを具現化するためには理論構築のための時間が必要です。そこで、大学に通えば4年間という時間が確保できると思い、早稲田大学に進むことになったのです。

経営者に採用されるデザイン理論と手法を開発したいと思っていたので、入学後はサークル活動としてデザイン研究会を主導しました。
最初は、十数人規模のサークルでしたが、私が3年生でリーダーになったとき、それまであまり例のなかった、現在でいうところの「ビジュアル・アイデンティティ（VI）」を新入会員募集の活動に取り入れたのです。すると、一気に300人規模の大サークルになりました。

当時としては例のなかったカラフルな会員証を印刷したり、統一デザインのポスターを校内に張り巡らせたり。入会金をそれまでの3倍にして、年会費は2倍にしました。それにも関わらず、270人余の全学部の学生の入会者が集まったのです。一気に資金が潤沢になりました（笑）。今振り返ってみると、一種のイメージマーケティングを実行していたわけですね。そのときにデザイン・ポリシーの統一やイメージマーケティングがこれほどの効果を生むのだ、と体感して、企業経営の中でもそこに取り組んでもらえるように、ずっと研究と実践をしてきた、という形です。

「総合大学の中にこそデザイン学部を作るべき」とも考え、3年生のときに早稲田祭で「早稲田大学デザイン学部設置への試案」を提案しました。具体的なカリキュラム等を発表すると、人が来るわ、来るわで（笑）。それで名が知られるようになり、4年生のとき、当時日本を代表するデザイン評論家の浜口隆一先生と「デザイン･ポリシー／企業イメージの形成」という本を共著で出版しました。サントリー、資生堂、SONY等14社の企業経営とデザインの在り方がどうなっているかを調査取材を行い紹介したのです。
そのような活動を行っていた中で、ひとつご依頼を受け大きな取り組みとして手がけたのがTDKの仕事でした。TDKというと、今でこそ世界的な会社ですが、当時の東京電気化学工業は誰もあまり名前を知らない程度の会社だったのです。同社から「独自ブランドで商品が売れるようになりたい」と言われ、作ったのが「TDKデザイン・マニュアル」です。これは日本ではおそらく初となるブランドコントロール・マニュアルで、1966年のことでした。

全国各地にある事業部間で、統一されたデザイン規定をやり取りするために、全てマニュアル通りにできるようにしようと、図書の分類法を下敷きにした諸規定を行い、全部に統一コードナンバーをふったのです。このコードナンバーで連絡を取り合えば、全社でお互いに統一行動ができる、というわけですね。

はい。そのころ同社では、録音の磁気技術（フェライト）の特許を持っていました。ただ、それを活用するためには、東京電気化学工業という社名ブランドではダメだ、と考えたのですね。略称も東電化で、どこかの子会社か何かだと誤解されかねない名前でした。
そのような問題意識から、同社は課題解決に向けて「TDK」というコーポレートブランドを自ら開発し、ロゴのデザインは亀倉雄策さんに依頼されました。
ところが新ブランドを作ったものの、その後どのように活用して行けばよいか分からず困惑しておられました。
そこで、同社のデザインコンサルタントであった村上輝義さんからご相談を受け、新ブランドを最大限活用するためのデザイン・マニュアルをPAOSが開発することになったのです。

そうですね、このアイデンティティデザインの事例が第一号でした。TDKのデザイン・マニュアルを作ったときは、当時の海外企業にも同様なマニュアルがあるとは知らなかった。それがこの事例が雑誌に取り上げてもらえまして、記事が有名になって、武蔵野美術大学にも同じような資料があることが分かりました。それはアメリカのウェスチングハウスのものでした。
それで欧米の有名大手企業にかたっぱしから手紙を出して、会社のデザイン・マニュアルを送って欲しいと頼んだのです。研究目的だったということもありますが、当時はまだ、日本企業が欧米のライバルになるなんて誰も考えてなかった。海の向こうから1週間かそこらでどんどん立派なマニュアルを送って来てくれました。日本企業の会社案内を取るよりもよほど対応が早かった（笑）。
今でもPAOSには350冊くらいの各国のデザイン・マニュアルがあり、多分世界一の資料収集ではないかと自負しています。

三省堂から「それらを元にした本を著さないか」と言われ、1971年に「DECOMAS－経営戦略としてのデザイン統合」という本を刊行しました。アメリカのさまざまな有名企業の経営デザイン戦略の事例を企業イメージマーケティングの点から分析して取り上げています。
そのために、自らアメリカに渡って3ヶ月ほど取材し、写真も全て自分で撮りました。ニューヨークのマンハッタンを18キロくらいの重いカメラバッグをぶらさげて毎日取材して回ったのです。
ただ、アメリカと日本では経営風土が違うので、日本でも応用できるような導入理論編も伴って書いたわけです。結果的に日本だけでなく、韓国、台湾、中国等アジアの国々にとっても、この本がこうした分野のスタート台になってくれたと思っています。これはその後30年間で10版を重ねるロングセラーになりました。

企業の基本は生産機関であり、それをお金に変えていかなければいけないという意味で経済機関でもあります。ただ、高度情報通信社会の現在、生産機関と経済機関という市場的存在意義だけでは存立を保てなくなり、社会のメカニズムにも配慮せざるを得なくなってきた。つまり市場・社会の成熟化により、ようやく企業経営とデザインが必然的に結びつき始めるようになりました。デザインは、物の形とか表現だけではなく、それらを支える、あるいは生み出すもとになる、根本の理念とか発想そして価値観の形成に至るものなのです。個々の物やサービスのレベルを超えて、企業存立の基盤に関わる存在と言ってもよいでしょう。
特に最近は、人工知能（AI）の登場で、諸要素の存在価値自体が変わりつつありますよね。大きな価値観変革の時代を迎えていると思います。

ひとつには、仮説法（アブダクション）の発想がますます重要になりつつあるということです。つまり、いろいろな施策や物事を高い精度で推論しそれを具現化していく、ということですね。その推論や仮説構築の中で、重要な要素のひとつが“感力”です。感力というのは、分かりやすく言えば、人が初めての環境に出会ったときに最初に使う能力です。私は人間力というものは体力・知力・感力の総合体だと考えています。体力と知力は定量的に価値が測れますが、感力だけは定量化測定できない。しかし定量化できないからと言って、価値が無いというわけではなく、むしろ、世の中が成熟化するにつれてますます感力重視の時代に入っていくものだと思います。
この感力をAIとの結びつきで考えてみると、たとえば私が、行ったことがない場所に行くとします。そこで私が何を食べたらいいのか？というようなことも、あらかじめ事前情報をインプットさえしておくことで、ちゃんとAIが調べ上げて提案してくれるのです。「あなたはこの店のこのメニューを選べばお好みに合いますよ」と。自分にぴったりのものが出てくるようになる、そのような個人レベルに至る仮説具現化力がAIのすごいところですね。

改めて振り返ってみると、これまで半世紀近くも私は恵まれた状況で仕事をしてこられたので、これからはそこで得た成果を次の時代の人のために役立てることができれば、と考えています。

はい。15年ほど前にバイクにはねられて死にかけ入院していたとき、読んでいた本の中に「金を残すは下、仕事を残すは中、人を残すは上」という後藤新平の言葉があったのです。それを見て、これからは私独自の経験をもとに「人を残す」ことに力を注ぎたいと思いました。そうしたモチベーションで始めたのが「STRAMD」という人づくり講座です。昨年第8期で終了しまして、今は次の展開を考えているところです。次の時代の「人を残す」ということが、今は私にとって一番重要な仕事だと思っています。
（後篇に続く）