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一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 > スペシャルインタビュー >相山 大輔氏 Vol.1

企業戦略を成功に導くインターナルコミュニケーション – 前編

相山 大輔氏 Vol.1 株式会社産業編集センター はたらくよろこび研究所 企画営業部 部長

聞き手:一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 代表理事 岩本俊幸

【相山 大輔氏のプロフィール】

日本パブリックリレーションズ協会認定 PRプランナー。1998年、産業編集センターに入社。ライターとして10年にわたり、社内広報媒体の企画立案や取材に携わる。現在はディレクターとして、さまざまな企業の広報戦略立案をサポート。これまでに手がけた企業数は200社を超える。経団連主催のセミナーや企業研究会などで多数の講演実績を持つ。



岩本

本日は、社内報制作のパイオニアである株式会社産業編集センターで、インターナルコミュニケーションやインターナルブランディングを手掛ける相山さんに、お話を伺いたいと思います。はじめに、株式会社産業編集センターの事業概要を教えてください。


相山

弊社は、インターナルコミュニケーションに特化した制作会社です。社内報などの広報誌の制作や、スマホやPCを含めた社内ポータルなどのWebの制作を行なっています。それに加えて最近では、「はたらくよろこび研究所」という部署で、顧客会社全体の企業価値を向上させていくための表彰制度やキャンペーン、コンテストなどの提案も行なっています。


社内報は、コミュニティから戦略ツールへ

岩本

御社は、何をきっかけに事業を拡大されたのですか。


相山

そもそもは社内報作成をアウトソースするという潮流を作るところから、事業がスタートしました。ちょうどバブルを迎える時期でもあり、さまざまな分野でアウトソーシングが加速する中、我々も成長を遂げることができました。バブル崩壊以降、社内報自体の在り方も大きく変化します。それまでは牧歌的な内容のものも多く見受けられましたが、現在では、企業の戦略を理解するためのツールという位置づけに変わり、弊社でも「戦略社内報」という名の下、より経営に寄与する媒体としてサービスを提供するようになります。せっかく投資するなら、経営に寄与するものでないと意味がないといった位置づけです。


岩本

コストパフォーマンスを意識したのですね。


相山

そうです。さらにリーマンショック以降、社会から企業へ、もしくは会社から社員への要求がとても複雑化しています。市場での差別化や自社の強みを意識しなければいけなくなりました。一方で、ワークライフバランスなどが意識され、社員の働き方も変化します。社員旅行や飲み会といった旧来からの社内コミュニケーションの場が減る中で、市場は複雑化し、グローバル企業とも戦わなければならなくなってきたときに、会社側はより大きなことを社員たちに求めるようになったのです。そのため会社は、企業価値を高めるための明確な指標を掲げて、社員たちがリアルに実行していく状況を作ろうとしています。


岩本

リーマンショックが、一つのターニングポイントですか。


相山

実際、リーマンショックの際、かなりの会社が社内報をストップさせました。しかし、一方でコミュニケーションに力を入れる会社は、これまで以上に徹底的に社内のコミュニケーションを強化するようにもなりました。日本能率協会さんが発表した、組織力に関する調査結果があります。リーマンショック以降も利益を上げた企業には、共通の企業風土があるという調査です。そこでは、ビジョンの共有化であったり、組織間のスムーズな連動であったり、コミュニケーションにまつわる項目が勝つための条件であると示されています。ここに弊社が存在する価値があると思っています。



状況に応じたコミュニケーション手段が必要

岩本

社内報は、紙媒体からイントラネットのWebに移っているイメージがあります。御社の顧客企業の比率はどうですか。


相山

弊社の顧客の約9割が、何かしら社内向けのWeb媒体を持っています。一方、紙の社内報を出している会社は、顧客全体の7割くらいです。紙媒体を出している会社は、必ずWebを持っています。大きな流れを見れば、確かにWebやスマホに移行する傾向が見られます。しかし、マクドナルドさんやパナソニックさんでは、休刊していた紙の社内報を復活させました。Webはアクセスログを見れば、閲覧されていないことがすぐに分かりますよね。結局、プル型の媒体なので、社員が自分から見にいかなければなりません。それならばと、プッシュ型である紙の社内報を有効利用しようとする動きです。


岩本

販促でも検索してもらったり、チラシを撒いたりします。社内報も同じなのですね。


相山

社内向けの媒体は、世の中のメディアとの競争になっています。会社が社内Webでコミュニケーションを活性化しようとする前に、LINEのグループがすでにでき上がっているんです。ですから、会社側が提供するメディアは何か価値を持っていないと、そこに入っていけません。たとえば、仕事の流れにうまく乗せてWebを見てもらうなど、綿密に設計して誘導していかないと社員は来てくれません。今の世の中、全メディアが個人の時間を取り合っています。ゲームやSNSなどの中に社内報が入っていくためには、便利さや情報価値が必要です。とは言え、よく見ると会社の中には、囲い込まれたロケーションがあります。たとえば、店舗がある企業の場合、バックヤードなど完全に閉じ込められた空間に社員がいます。そうした場合、Webや冊子よりも壁新聞を作った方が、よほど読まれることもあります。企業の業容に合わせて、媒体の形態を考えることが必要です。


社員がブランドの体現者。だからインターナルブランディングが必要

岩本

インターナルブランディングの取り扱いはどうでしょうか。


相山

インターナルブランディングに取り組む企業で、意外と多いのがBtoB企業です。BtoB企業がCMでかっこいいコーポレートメッセージを流していたとしも、実際に消費者が会った社員の印象で、大きくイメージが左右されます。素敵な店舗や手に取れるような具体的な製品がなければ、さらに社員の態度や姿勢に大きく影響することになります。 社員の行動がブランドイメージと違っていたら、それまでのブランドワークがすべて消滅してしまうんですね。すると社員そのものがブランドの体現者であり、ブランドの看板になるので、社員をしっかりと育むことが必要になります。とある外食企業の顧客から「広告に2億円かけるなら社員に2億円かけた方がいい」と言われたことがあります。なぜならそこでは店舗体験こそが売りだからです。店舗体験を向上する社員へのコミュニケーションに投資した方が、ブランドにも売上げにも寄与するという話でした。


岩本

ブランドイメージを違う感覚で捉えられてしまうと、ブランドが壊れてしまいますものね。



相山

あらゆる企業のインナーコミュニケーションで、部門間の連携がとても重要であると言われています。一部署でも足並みが狂えば、効果が減ってしまう。分かりやすい例で言えば、外食企業がお店の改装と新メニューのプロモーションを同時に進めているとします。その際、先に新メニューを開発して、大々的にプロモーションしてお客をお店に呼んでも、店舗が古いままだったら、改装の投資効果は得られません。せっかく来てもらったのに、やっぱりあそこのお店は古臭いという印象を持たれて終わりです。わざわざ古い店を宣伝するようなものです。逆にお店の改装が終わったと同時に新メニューでお客を呼び込めば、効果は倍増します。 これは、各部署のコミュニケーションが緻密に連携されていないと、提供する体験が損なわれてしまうという分かりやすいケースです。ブランドは会社全体で作り上げるものなので、うまく連携を取ることが、コミュニケーション成功の鍵を握ります。会社間の競争が激化する中、どこの企業も戦略が複雑になっています。社内のブランド意識を1つにするための連携、コミュニケーションがとても重要です。


後篇へ続く