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一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 > スペシャルインタビュー >上村 孝樹氏 Vol.1

これからのビジネス戦略に必要な「顧客にもたらす付加価値」と「ブランド戦略」 – 前編

上村 孝樹氏 Vol.1 事業創造大学院大学客員教授

聞き手:一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 代表理事 岩本俊幸

【上村氏のプロフィール】

「付加価値向上戦略」を提唱する経営ビジネスアドバイザー。

1949年新潟県生まれ。青山学院大学経済学部卒業。

日本ビジネスコンサルタント(現日立情報システムズ)を経て、

80年日経マグロウヒル(現日経BP社)に入社。『日経コンピュータ』副編集長、

『日経情報ストラテジー』編集長、『日経アドバンテージ』創刊編集長を歴任し、

2005年日経BP社を退職。04年から10年まで金沢工業大学大学院客員教授。

07年から事業創造大学院大学の客員教授に就任。

著書に『21世紀を勝ち抜くIT戦略』(日経アドバンテージ)、

『IT経営百選データブック』(著・監修、アイテック)、『経営革命者』(アイテック)、

『IT経営百選データブック2』(編・著、アイテック)など多数。


マスマーケティングの破綻

岩本

上村さんの専門分野は「21世紀に通用するビジネス戦略・経営戦略」ですが、今の市場が抱える問題をどう見られていますか。


上村

21世紀の市場で企業が生き残っていくためには、20世紀の常識となったマーケティングや市場攻略戦略を白紙に戻す必要があります。
20世紀は高度成長戦略の名の下に、規模の成長が企業を救う、企業成長が経営のリスクを軽減するという考え方で突っ走ってきました。
10人の会社よりは100人、100人よりは1000人の会社、売上げ100億円よりは1000億円、1000億円よりも1兆円というように大きいことはいいことだと。
規模の成長が市場の支配力を強めて、企業の信用力を獲得、経営リスクも軽減すると信じていたわけです。
そのための重要なキーワードは、市場におけるシェアアップ、成長率といったものでした。
それを獲得するために販売数量を増大させコストリーダーシップを図るといったことが事業活動の重要な目標となり成長戦略を支えてきたわけです。
この戦略が20年以上も前から行き詰ってきている。
生活者にとっても法人にとっても最低限必要なものはほとんど充足されてしまったからです。
先進国に関してはとっくに供給過剰市場です。
おや、と思われるかも知れませんが、アジアで膨大な市場が立ち上がっていると期待されている中国やインドなど開発途上国においても同じような状況になってきていると考えるべきです。
なぜかというと、かつての高度成長時代とは大きく異なり生産・物流・販売に関わる技術革新がもの凄い。
加えてグローバルな情報ネットワークが構築され世界の供給能力がすごい勢いで高まっている。
無尽蔵な市場があるとされた中国やインド市場でもそれらの需要を世界の供給能力が上回っている。
つまりアジアの市場においても戦略的には供給過剰市場として捉えないと大きな間違いを起こすことになる。
欲しいものはいくらでも手に入るようになってしまった。もはやモノが不足している状況ではなく、地球規模でモノ余りの状況にある。
かつてのように品質がそこそこのものを大量に生産して皆に利用してもらえばハッピーになるという方程式が成立しなくなってしまった。
これが最大の問題です。



岩本

そこで上村さんが提唱されている「付加価値向上戦略」とはどういうものでしょうか。


上村

何が新しいキーワードになるかというと、それは「顧客にもたらす付加価値」です。
つまり、お客さまが価値として認めてくれるような製品やサービスを継続して提供すること。
そういう考え方に変えなければならない。それは「コスト」がキーワードでない。
お客さまが価値として認めてくれる価格で提供する。これが21世紀の付加価値向上戦略です。


岩本

ブランド戦略も価格競争に巻き込まれないための差異化戦略です。


上村

そういう部分ではかなり共通性があります。相手が価値として認めるということは、価格の安さではない。
やっかいなことに、価値基準は法人なら一社一社、個人ならひとり一人が全部違うということです。価値の認め方がそれぞれ違うので、共通の基準というものは存在しない。
相手側に委ねられる。ということは、価値は、売り手側ではなく買い手側に委ねられるということです。
限りなく小さな市場が膨大に存在するというのが21世紀の市場の捉え方となります。それが付加価値向上戦略のための基本原理です。
20世紀の市場は限りになくワンワールドだった。市場を大きく一つと捉えて、マスマーケティングを行いました。
それで、誰かは分からないけれどたくさんの「誰か」が買ってくれた。当時は「みんな」という言い方をしていました。
しかし、21世紀はそうではない。「みんな」ではなく「誰が」買ってくれたのかが重要です。
もっと積極的に「誰に買ってもらうのか」を明確に決めることが必要となります。
今の顧客は、「みんなは買っても私は買いませんよ」と言っているのです。
21世紀の付加価値向上戦略の基本原理は、ターゲットを大きく捉えるのではなく、小さく捉えなければならない。


岩本

21世紀になってからは、基本的に新規のお客さまがどんどん現れる状況ではなくなったということですね。


上村

20世紀の時代は成長市場でしたから、対象をアバウトにしてマスマーケティングを実施していれば新規のお客さまがどんどん買ってくれました。
企業は新規のお客さま獲得に注力していたわけです。
しかし、21世紀になると先進国は成熟市場になって新規のお客さまを探そうと思ってもなかなか見つかりません。
必然的に新規のお客さまを一人獲得するのに大きなコストがかかります。
だから採算計算をすると1回買ってもらっただけでは利益が出ない。
同じお客さまに何回も買ってもらって、リピートオーダーをしてもらわなければ利益が生まれない。そういう構造に21世紀の市場はなっている。
そこで大事なことは、新規に獲得しようとしているお客さまが本当に自分たちのターゲットかどうかということです。
ターゲットのお客さまでなければ、新規のお客さまを獲得しても次に買ってくれるとは期待できません。
次も買ってくれるお客さまをいかに新規として取り込むかが、21世紀のマーケティング戦略の重要なポイントになります。
「良いお客さまと長いお付き合いをする」という考え方にシフトしていかなければならないのです。



ブランド戦略とは付加価値創造

岩本

ダイレクトマーケティングの世界では、まさに顧客を育成するという考え方なのですが、それに近いですね。


上村

そうですね。ダイレクトマーケティングもリピートオーダーがうまくいかないと利益が出ない世界ですね。顧客データベースを作って、それを活用してリピートオーダー率を測定、率を上げていく戦略を構築することが重要となります。


岩本

ダイレクトマーケティングも生涯顧客化を図る考え方です。


上村

戦略によってリピート率を科学的にコントロールしていければ利益が継続するということになります。
21世紀は基本的には「良いお客様と長いお付き合いをする」ことが全ての企業の基本戦略となります。
それはダイレクトマーケティングをやっていない会社でも同じです。
売上げの成長ではなく、持続可能性、サスティナビリティ(Sustainability)という考え方で事業の一定利益の確保を持続していく。
そういう戦略を実現するビジネスモデルとマネジメントモデルを構築することが重要課題です。


岩本

ご自身でブランド戦略やブランドマネジメントを意識されたことはありますか。


上村

私が日経BPにいた時代、ブランド戦略は重要だとして大企業が関心を持っており導入しました。
しかし、その当時に紹介されたブランド戦略は、20世紀のマスマーケティングの延長線上にあるものでしたから、私はナンセンスだと思っていました。
今、それに乗った大企業はどうなっているか。
大企業の多くはマスマーケティングが行き詰って、M&A(企業の吸収・合併)に逃げています。それで生き残りを図ろうとしている。
旨くいくはずはありません。
その証拠に業種別にみると大企業の数がどんどん減少して寡占化しています。
その結果、何が起こったかというと、社員の数が減り、社員の平均年収が減り、従業員の喜びとか励み、達成感といったものがどんどん無くなっていっている。
一方、リストラやM&Aによって利益を出した経営者は退職金とか年収が大幅にアップして日本企業の強みであった「やる気創造」が失われてきています。
最近、企業存続だけが目的の企業ファシズムになっている面があります。
もっと以前は、企業も従業員も共にWin-Win(勝者同士)で共に幸せの関係をつくりましょうという姿勢だった。
それがこの10年間で、具体的には小泉政権の頃からですが、企業が利益を出せばそれでいい、というふうに短絡的に変化してきた。
終身雇用制もやめ、従業員満足度も関係なく、年収も下げ、可処分所得も下げた。
物価が上がるインフレが怖くて金利をゼロにした。預金の金利ももらえなくなった。どうしようもないところに今、生活者は追い込まれています。
そうした流れの中に2000年前後のブランディング戦略があったと私は理解しています。


岩本

しかし、上村さんが唱える「付加価値向上戦略」と私たちが行っているブランド戦略は非常に近いものがあると感じています。


上村

本来あるべきブランド戦略とは、価値を相手に認めてもらうことですね。
ブランドとは価値を形にしてお客さまに提供する上での記号です。
それはまさしく付加価値ですよね。
ブランドとは付加価値のことだから、それをお客さまに認めてもらって初めて価値になります。
そういう意味においては、岩本社長の提唱しているブランド戦略は21世紀市場にマッチするものだと思います。
企画する側がそれを誰に価値を認めてもらいたいのか、ということを明確にするのが21世紀のブランド戦略だと思います。
そのときに、セグメンテーションを大きくとるか、小さくとるか、それはその戦略によって違ってきますが、大きくとればとるほど持続可能性は下がります。
なぜなら、市場を広げて顧客全員に良かったと思ってもらうのは、今の「買い手市場」の時代においては非常に困難になるからです。


岩本

マスマーケティングではブランドの差異化が薄まるということでしょうか。


上村

そうなります。顧客ひとり一人の思いが違いますから。
数多くの人を満足させるものを提供しようとしても、ほとんど持続はできないでしょう。
20世紀はテレビCMなどでどんどん情報を空爆して消費者に脅しをかけてきたわけです。
お腹が空いていた(物が不足していた)時代には脅しが効いても、お腹がいっぱい(物あまり)の時代にはいくら広告宣伝で脅されても効かなくなります。今がそういう状況です。


4つの満足度の追求が企業使命

岩本

今、上村さんが事業創造大学の大学院で教えておられる学生はどういう人たちですか?


上村

3分の1は、中国、ミャンマー、ベトナムといったアジアの国々から来日した外国人です。あとの3分の2は、平均年齢で30代半ばの日本の企業に勤める社会人です。


岩本

企業規模はどれくらいの方たちですか。


上村

本校の新潟校では地元の中堅企業が多いですが、東京校は大企業に務める人も多いですね。小規模経営の企業に在籍している学生は少ないです。


岩本

経営者自身が受講するケースもあるのですか。


上村

大学院の方は少ないです。大学院は2年間ありますから、MBA(経営管理学修士)を取るために経営者が通い続けるのは難しいのかもしれません。私がオープンセミナーで実施しているIT経営講座の方の受講者はほとんどが経営者です。


岩本

どういう人にこの付加価値向上戦略を学んでほしいですか。


上村

経営者でも若い人たちでも付加価値向上戦略はこれからの経営に必要な基本戦略です。
全ての人に学んで欲しいですね。また、大学院の客員教授として、これからは利益中心に動いている時代ではなくなってくると説いています。
起業するための大学院ですが、今までの利益や売上げ中心ではない、新しい考え方をしていかなければ駄目ということも、私は強調しています。
付加価値を相手に認めてもらって買ってもらえばいいということだけでなく、やはり世の中を良くしなければならない。
例えば、次の時代を担う人を育てるとか、良い地域社会を創ることに貢献するとか、企業活動を通じて社会に貢献していかなければならない。
そういうことも経営をするうえで重要事項です、という話をしています。
コンサルタントとして、特定のビジネステーマでアドバイスするときはそこまで大きな視点での話はしませんが、大学院で教えるのはMBAの勉強ですから、20世紀のMBAとは違うということを強調しています。


岩本

付加価値向上戦略はいつから講義されているのですか。


上村

事業創造大学院では今年で3年目になります。
日本人の学生はすでに企業に勤めている人が多いですが、外国人の学生はこれから起業しようという人が多いのです。
例えば、事業を起こす場合、ステークホルダーが重要なキーワードになります。
20世紀の時代、それは銀行や株主など出資者を指して、米国では「会社はステークホルダーのためにある」と盛んに言われていました。
そのときに、日本は間違った考え方を植えつけられたのです。
本来、ステークホルダーとは「利害関係者」という意味と捉えるべきです。
利害関係者とは資金提供者だけでなく、経営者を含む従業員、取引先、仕入れ先、顧客、社会(地域)、これら全部がステークホルダーなのです。
株主も資金提供者も経営者もステークホルダーの一部に過ぎないのです。
これらの人たちが、それぞれの役割を通じてWin-Winの関係を築いていく。これをどうやって実行していくかが勝負なんです。
これまで、株価至上主義で上場を目指し、上場を果たしたら株価を上げるのが企業の進むべき道とされてきました。
株主のためだけに会社があるわけではない。ステークホルダー全体を幸せにするために会社は存在しているわけです。そういうことを講義ではしっかり教えています。
ですから、会社を立ち上げて、ビジネスを行う上での各種の満足度の追求が重要であることも解説しています。


岩本

ブランド戦略で追求するのも同じものです。


上村

満足度の追求といえば顧客満足度(CS=Customer Satisfaction)がまず挙げられますが、それよりも優先すべきは従業員満足度(ES=Employee Satisfaction)なんです。
ESを達成できない会社がCSを達成することはできないでしょう。なぜなら、ESなしには事業を継続できませんから。
社員がやる気なくて、経営者だけが儲かって、お客さまは喜ぶ、そんな会社が存在を維持できるわけがないですよね。
持続可能性が持てない会社は消えていきます。ですから、まず従業員満足度を第一に優先するわけです。
それが達成できれば、顧客満足度もちゃんと後からついてきます。
その次に、ビジネスパートナーの満足度(PS=Partner Satisfaction)、それから社会的存在としての満足度(SS=Social Satisfaction)、それらが達成されればいい会社であるわけですから、結果的に売上げも利益も一定水準を継続することになります。
そうなれば資金提供者も満足するわけです。ですから、優先順位を間違ってはいけないのです。
それが私の授業での企業進化を図るフローチャートの最後の重要部分です。


岩本

なるほど、それが付加価値向上戦略のキモですね。


後篇へ続く