「ブランド脳のススメ」

ブランディングに役立つ情報・事例満載の無料メールマガジン。

一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 > スペシャルインタビュー >久保田 進彦氏 Vol.3

ブランド・リレーションシップの今 – 第三話

久保田 進彦氏 Vol.3 東洋大学 経営学部教授

聞き手:一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 代表理事 岩本俊幸

【久保田氏のプロフィール】

東洋大学経営学部教授。

1988年明治学院大学経済学部卒業後、株式会社サンリオ勤務を経て、

96年早稲田大学大学院商学研究科修士課程修了。

2001年早稲田大学大学院商学研究科博士後期課程単位取得。

博士(商学)早稲田大学。

専門はマーケティング。主な研究テーマはリレーションシップ・マーケティング、

ブランド・リレーションシップ。

日本商業学会、日本広告学会(理事)、

日本消費者行動研究学会(理事)、商品開発・管理学会、

American Marketing Association、Association for Consumer Research、

The Academy of Marketing Scienceに所属。

2007年 日本商業学会学会賞(優秀論文賞)受賞、

2011年 吉田秀雄記念事業財団 助成研究吉田秀雄賞 受賞。


ブランド・リレーションシップの効果

久保田

僕は、ブランド・リレーションシップの効果を4つに整理しています。ひとつひとつ説明していきましょう。


久保田

1つ目の効果は、購買です。
ブランド・リレーションシップが形成されると、反復購買や継続購買の可能性が高まります。企業側から見れば、顧客維持率(リテンション率)が向上するわけです。
また価格許容性も大きくなります。多少値上がりしても、離反しないで買い続けてくれるわけです。そのほか、ニューモデルが出るまで、他ブランドを買わないで待っていてくれたりします。


久保田

2つ目の効果は、クチコミです。
ブランド・リレーションシップが形成されることで、肯定的なクチコミの可能性が高まります。
FacebookやTwitterなどSNSがこれだけ普及してくると、クチコミの効果は重要です。誰かが悪いクチコミをしていると、それに対抗してくれたり、あるいは悪い噂をストップさせようと努力してくれたりすることもあります。


久保田

3つ目はサポート、つまり支援です。
以前、僕のゼミに、まだそんなに売れていないロックバンドを応援している女子学生がいました。彼女は一生懸命バンドのライブに行き、CDを買い、友達に紹介する。
僕が「なぜそんなことをするの?」とたずねると、彼女は「そのバンドに成功してほしいから」といっていました。

ブランド・リレーションシップが形成されると、これと同じような現象が生まれます。
そのブランドのためになるなら、自分にとって直接得にならなくても、サポートしてあげたくなる。
たとえば、新製品開発のモニターに進んで協力したり、あるいは製品の改善点を積極的にフィードバックしたりする。
最近よく耳にする、価値共創のような行動ですね。


久保田

4つ目は絶対的差別化です。
耳慣れない言葉だと思いますが、僕の造語です。
これまで行ってきた研究から明らかになった現象なのですが、ブランド・リレーションシップが形成されると、他のブランドと比較するのを拒むようになるようです。


岩本

どういうことですか。


久保田

お気に入りのブランドを「別格」として扱うようになり、他ブランドを同じ土俵にのせるのを嫌がるようになるわけです。

誰でも自分の恋人や子供は特別の存在であり、他の異性や子供といっしょにするのは嫌ですよね。
ブランド・リレーションシップが形成されると、それと同じような気持ちが生まれてきて、他のブランドと比べるのを嫌うようになる。
あるいは自分の大好きなブランドが、他のブランドと同じに扱われるのを嫌がるようになる。
結果として、相違的にではなく、絶対的に差別化されることになるのです。

これはマーケターにとって、極めて魅力的な効果です。
ライバル・ブランドがどんなに努力しても、比べること自体を拒否してしまうのですから……。
ポジショニングによる差別化を超越してしまっていますよね。


岩本

ものすごく面白いです。


久保田

絶対的差別化という現象は、まだ学会で報告しただけなのですが、多くの学者や実務家が関心を抱いてくださっているようです。
実は、私自身が論文にする前に、教科書に掲載されてしまいました(笑)。

編集部注: 青木幸弘ほか著(2012)
『消費者行動論:マーケティングとブランド構築への応用』有斐閣, p. 356-7.に掲載されている。


岩本

こうやって整理していただくと、ブランド・リレーションシップには、さまざまな効果があることが分かります。
だから 「ブランド・リレーションシップ・スコアが高い=強いブランド」といえるわけですね。


久保田

はい、その通りです。



ブランド・リレーションシップのマネジメント

岩本

最後に、ブランド・リレーションシップのマネジメントについて教えてください。


久保田

ブランド・リレーションシップのマネジメントは、世界的に見ても、まだ研究段階といったところです。
いまのところ確立されたフレームワークのようなものは見あたりません。
私も、いっしょに実験に参加してくださる企業を募集しているところです(笑)。


岩本

それでは何か、ヒントのようなものはありますか。


久保田

これまで研究してきて明らかになったことは
「ブランド認知 → ブランドそのもののイメージ → ブランド・リレーションシップ」
といった具合に、段階性があるということです。
これは先ほどお話しした、ブランド・ピラミッドと同じことです。

最初の一歩は、ブランド認知の形成です。
ネームもパッケージも知られていないのに絆が形成されるわけがありません。
次に大切となるのが、ブランドそのものについてよく理解してもらい、肯定的なイメージを抱いてもらうことです。

恋愛だって、相手の顔や名前を知って(認知)、人となりを知り、肯定的な印象を抱いたあとで(理解とイメージ)、絆が形成されていきますよね。ブランド・リレーションシップも同じです。

あまりに当然と思われるかもしれませんが、実は意外と見落としがちなことです。
ときどき「ブランド・イメージなんて古い、これからはリレーションシップだ」などとおっしゃる方もいるようですが、これは段階性を無視した主張ですよね。

要するに、ブランド・リレーションシップは「認知~理解~イメージ」という伝統的なブランド・マネジメントの延長線上に存在するものであり、これまでのブランド論を否定したり刷新したりするものではないわけです。
ブランド・リレーションシップの形成に取り掛かる前に、まず認知度を高め、肯定的なブランド・イメージを形成することが必要です。


久保田

もうひとつ大切なのは、すべてのブランドがリレーションシップを目指す必要はないということです。
これもすでにお話しした内容と重複しますが、わざわざリレーションシップを形成するよりも、「リーズナブルで合理的」であるとか「友達に自慢できそう」といったイメージで売った方が、より多くの利益に結びつくブランドもたくさんあります。

リレーションシップを形成したり維持したりするためのコストと、そこから得られる利益を十分に考慮することが大切なわけです。


岩本

ブランド・リレーションシップを形成しないことも戦略なわけですね。


久保田

おっしゃる通りです。
ブランド・リレーションシップを形成するには、強く、魅力的なブランド・アイデンティティが必要です。
したがって、長期間にわたって強い個性を貫けないブランドの場合、ブランド・リレーションシップを形成するのは困難です。
マネジャーは自社ブランドのおかれた環境を冷静に分析する必要があるわけです。


岩本

ブランド・リレーションシップは、どのようなブランドにも形成されるのでしょうか。


久保田

2つの誤解があるようです。
ひとつは「ブランド・リレーションシップはニッチ・ブランドにしか形成されない」というものです。
しかし、先ほどの例を思い出してください。
ディズニーはとてもメジャーなブランドですし、アップルもいまやニッチとはいえないでしょう。
ブランド・リレーションシップは、ニッチ・ブランドだけの現象ではありません。

もうひとつは「ブランド・リレーションシップは高関与ブランドにしか形成されない」というものです。
ブランド・リレーションシップは、たしかに趣味性の高い製品などに形成されることが多いようです。
しかし大学生を対象に調査を行ってみると、ファスト・フードのブランドに対して、強いリレーションシップを形成している者もいたりします。
彼・彼女らにとって、身近な存在であったり、高校時代の思い出と結びついた存在であったりするのでしょう。

こういったケースを参考にすると、食品やトイレタリーといったカテゴリーのブランドも、消費者にとって身近であるがゆえ、リレーションシップを形成する可能性を秘めていると考えられます。


岩本

ブランド・リレーションシップには、すべてのブランド・マネジャーが注目すべきというわけですね。
今日は大変興味深いお話、ありがとうございました。