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一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 > スペシャルインタビュー >梶原 奈美子氏 Vol.1

市場規模を大きく広げた大ヒット商品を生み出した戦略とその背景 – 前編

梶原 奈美子氏 Vol.1 キリンビール株式会社 マーケティング部

聞き手:一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 代表理事 岩本俊幸

【梶原氏のプロフィール】

2004年日本リーバ株式会社(現:ユニリーバ・ジャパン株式会社)入社。

ヘアケア商品のマーケティングを担当。

05年、タイの現地法人に出向しアジア全般にむけたマーケティングを経験。

06年キリンビールに入社。商品開発研究所に配属後、

缶チューハイ・ビール類の新商品開発を従事し、

09年に発売したノンアルコール・ビールテイスト飲料

「キリンフリー」が大ヒットとなった。

現在は同社マーケティング部で「キリンフリー」の

ブランドマネジメントを担当。


市場規模を超える売上げを1ブランドでつくる

岩本

まず、梶原さんのご経歴を教えていただけますか。


梶原

ブランドマーケティングに興味があって、2004年に日本リーバ(現ユニリーバ・ジャパン株式会社)に入社して、ヘアケア商品のマーケティングを担当しました。
最初は日本向けのマーケティングの仕事をしていたのですが、1年後、グローバル戦略に会社が舵を切ったため、日本担当からアジア担当になり、半年間、タイの現地法人に出向したり、アジア全般に向けたグローバルマーケティングを経験しました。また、ローカルのカスタマーカントリーに向けて、いろいろな国へマーケティングミックスを落とし込んでいく活動をしていました。
でも、若さもありましたし、自分でいろいろなことをやってみたいという気持ちもありましたから、グローバルの戦略を落と込んでいくという仕事にだんだん物足りなさを感じていたんです。
自分で何か開発したいという思いが強くなってきまして、06年に経験者採用でキリンビールに転職したんです。


岩本

キリンビールに入社してからは、どういう商品を担当されたのでしょうか。


梶原

まず、入社して商品開発研究所に配属後、すぐにカクテルの開発担当になりまして、その後、缶チューハイ・ビール類の新商品開発を携わり、ノンアルコール・ビールテイスト飲料「キリンフリー」のプロジェクトに参加しました。
そこからずっと今まで「キリンフリー」に関わっています。


岩本

「キリンフリー」のマネジメントを専門にやられているのですか。


梶原

「キリンフリー」のブランドマネジメントを軸にしながら、並行して別の仕事もやっています。
「キリンフリー」の開発以来、新商品の開発のプロジェクトに参加したり、「キリン一番搾り」など既存商品のチームで季節限定品の仕事をしたりしてきました。


岩本

「キリンフリー」に携わる割合は、現在どれくらいなのですか。


梶原

他の仕事が増えてきたこともありどんどん減ってきていまして、今は6割くらいですね。


岩本

その意味で言うと、「キリンフリー」のプロジェクトが安定軌道に入ったということでしょうか。


梶原

それもありますね。
会社としても、 「キリンフリー」 を主要ブランドとして育成していく、という方針も明確になり、販売体制が整ってきていると思います。
担当者としてブランドを確立し維持していくことに慣れてきたのかなという気がします。


岩本

なるほど。今日は、「キリンフリー」のことを中心にお聞きしますが、4年前の開発段階から、どれくらいのタイミングでどのような成果を出して、今現在どうなのかを教えていただけますか。


梶原

新発売した09年が予想をはるかに超えて売れた年ですね。
08年のビールテイスト飲料の市場自体が約253万ケースといわれていたのですが、09年は「キリンフリー」だけで約405万ケースを販売しました。

ですから前年の市場規模そのものを超える売上げを一つのブランドでつくり上げたことになります。
翌年の10年も約610万ケースまで販売量を伸ばし、ビールテイスト飲料の市場規模を2倍近くまで押し上げました。

昨年は震災があったり、競合商品がかなりたくさん出たということもあって販売量を落としてしまいました。
今年は「再成長の年」と位置付け、リニューアルもしてマーケティングにも注力しているところです。



時代の空気感と社内の空気感を同時に盛り上げる

岩本

「キリンフリー」が予想をはるかに超える成果を出されたポイントは、どういうところにあったのでしょうか。


梶原

マーケティングミックスがしっかりしていたというのは勿論ですが、いろいろな歯車が合っていたなという印象があります。
実は、商品自体の完成度が高くても、売れないということは結構あると感じています。
商品の完成度が悪くて売れないのは当たり前ですが、その逆は常には成り立たないのです。

そういうとき、マーケッターからは「会社が取り上げてくれなかったから」とか、「タイミングが早すぎた」といった愚痴のような言葉が出てくるのですが、実は、それは愚痴ではなく本当に解消しなくてはいけない課題の一つなのです。
そのようなことを、「キリンフリー」の成功へのプロセスであらためて感じました。

つまり、コンセプト「世界初、アルコール0.00%」もきっちりつくり上げた、パッケージも高い評価をいただいている、中味も、苦労したのですがキリンの技術力でなんとか完成した、そうして手間をかけた完成度の高い商品を売っていくには、「時代の空気」と「会社の空気」を同時に盛り上げていかなくてはならないのですが、それが「キリンフリー」の場合はうまくいったのかなという印象がありますね。


岩本

時代の空気感とはどのようなことですか。


梶原

一つは、開発のきっかけにもなった、飲酒運転撲滅という社会背景があります。
発売時には、高速道路のパーキングエリア「海ほたる」でマスコミ向けイベントをして、大々的にメディアに取り上げていただきました。
結果、一週間で認知が85%以上まで上昇し、発売時のスタートダッシュに繋がったと思っています。
また、アルコール全般に対するお客様の“空気感”を捉えられていた商品だった、というのもその後の広がりに大きく貢献していると思います。

アルコールが飲めない場でも乾杯できるとか、病気をきっかけにアルコールを止めていたが、またビールの味を楽しむことができたとか。
そういった、「よくやった」というお客さまからの声を頂くと本当にうれしかったですね。

テレビ広告でも新しい飲用シーンを提案していきました。
発売後に調査した飲用シーンでは、①車の運転のとき、
②アルコールを控えたいとき(休肝日)、
③仕事や家事などやるべきことが後に控えているとき、
④周囲がお酒を飲むのに付き合うとき、⑤のどが渇いたとき、
という結果が出ています。
ここから推察しても、 「キリンフリー」 はPRやテレビ広告を活用し、時代の空気感である飲酒運転やアルコールに対するお客様の意識を上手に捉えることができたと言えるでしょう。


岩本

一方、会社の空気を盛り上げるためにどんなところで苦労されたのでしょうか。


梶原

やはり、ビール会社でノンアルコールを発売する意義を、社内で発表した直後は皆さんが持たれていなかったんですね。


岩本

ああ、なるほど。


梶原

キリンビールの社員は、ビールを愛している人たちばかりなので、ノンアルコール飲料の意義や、ノンアルコールを飲みたいと思うお客様の意識になかなか近づけなかったんですね。
また、ビールを飲む人にとっては「ノンアルコールは物足りない」という先入観もあり、社内での味の評価が最初はあまり良くなくて・・・。
お客様の調査ではいい結果がでていたのですが「これ、売れるのか?」という声が営業の方からも挙がっていましたね。


岩本

味の完成度が高くなってからも、そういう声が出ていたのですか。


梶原

今はリニューアルをして、発売時に比べて驚くほど進化しています。
継続して改良を重ねているので、味の完成度はどんどん高くなっています。
発売時の時点でも、調査ではよい結果を獲得していましたし、お客様に満足いただける完成度だったと思いますが、それでも社内の評価は厳しかったですね。
ただ、それをそのまま終わらせず、営業から強い要望があった味覚には徹底的に最後までこだわり、本製造の直前まで改良を続けました。
そういった、社内ニーズに応えるということも、会社全体が一つになって取り組める大きな要素の一つだと思います。



成功のためのプランニングと準備が風をつかむ

岩本

会社の中での追い風というと、具体的にどういうことが起こったのでしょうか。


梶原

いろいろ要素は重なっていますが、追い風を起こせた理由として、「成功するための準備を徹底的に整えていた」ということがあると思います。
発売直前まで、あまり会社の中でも重要な新商品と位置づけられていませんでしたが、そんな中でも開発チームはこつこつと成功のためのプランニングの準備をしてきていました。
例えば、経営陣が「来年の新商品の『キリンフリー』にもう少し注力すべきだと考えるが、現場のプランはどうなっているんだ」と聞いてきますね。
そのときに、例えその時点のプランが満足いくものではなかったとしても、すぐに最良の提案ができる状態になっているか、ということが大切なんです。

つまり、不本意だった販促プランも、そういった社内の声をうまく活用して、「それならば、販促費をかければこのようなことができますよ」と提案することが追い風をつかむチャンスになる。
それってすごく大事で、何も準備していなければそのままチャンスは流れて行ってしまうんですよね。


岩本

確かにそうですね。


梶原

何かプラスに転じるちょっとしたきっかけがあったときに、その波に乗れるだけの準備をしているかどうかなんです。
その波に乗ると、その波がどんどん大きくなっていっても、今までできなかったことができるようになる。
「こういうリスクにはこう対処しますから大丈夫です」とか自信を持って言い切れるようになったり(笑)。

例えば、社長の一押しがいろいろな人の既成事実に変わっていって、社内が「やらなきゃいけないんだ」というムードに変わっていくことがあります。
先程、なかなか会社全体に「ノンアルコール」に取り組む意義が浸透しづらかった、というお話しをしましたが、発売時には社長にも、「社長自らがこの商品をやる意義というのを現場に発信してほしい」ということをお願いして、『全社員に向けたメッセージ』を書いていただいたり、全国の支社や営業所で「どうしてこの商品を発売しなければならないか」を語ってもらったりもしました。
そうして、最終的には、全社的に「よし、キリンフリーをやろう!」という空気感に変化していきました。


岩本

ということは、もともとキリンビールにあったリソースみたいなものに梶原さんがアンテナを張られていて、それが追い風になるようにちょっとずつつなげていったというイメージですね。


梶原

そのときは私には、 「キリンフリー」 しか仕事がなかったんです。
商品はもうすでにかなり完成形に近づいていたので、正直に言うと時間に余裕があって(笑)。

で、これをどう売り出そうかなと考えていたときに、いろんな人から聞いた「今までうまくいかなかった理由」や、自分が経験した失敗の原因などいろいろ追究してみました。
商品は良いのになぜ成功しないのか、価格設定の問題や、社内の優先順位など、うまくいかないところをどうすればいいかを先輩たちにヒヤリングしてみたら、「結局は神風みたいなものが吹くんだよ」と、ざっくりした答えが返ってきたり(笑)。


岩本

具体的じゃないんですね(笑)。


梶原

ええ(笑)。ぼんやりしているのですが、まあ、そういうことなのかと(笑)。
追い風が吹いてきたらそれをつかむために準備をしておかなければいけないのだなと、自分なりに解釈していました。



最後まで妥協しない姿勢が大ヒットを生む

岩本

「キリンフリー」の商品開発やブランディングに関して、今、思い返して一番苦労した点はどういう部分ですか。


梶原

一つは味作りです。これは技術者ではない私にはどうすることもできないのですが、本物のビールの味に近付けるためにかなりの時間をかけました。
でも、経営会議では何度か否決されたこともありました。
私自身も最後の最後に本当にこの味でお客様に満足していただけるのかと考え、もう一度中味チームと話し合い、アレンジを加えたことによって、最終的にそれが完成度を高める結果になりました。


岩本

現場の開発チームも大変だったでしょうね。


梶原

大変だったのは、お客様調査では一定の評価をいただいていながら、経営陣や現場の声によって、更なる改良に取り組んでもらうことでした。
私たち開発陣の指標はお客様から評価をいただくことなのですが、今回は社名を大きく冠した、「キリン」のノンアルコールということで、経営陣からも味覚への期待が高かったこともあり、改良を重ねることになりました。
技術陣からは、もうこれが限界だ、と言われたこともありました。
でも、その状況でも、改良することに納得して取り組んでもらえると、前の試作品よりも確実においしい試作品がでてくるんです。
技術開発チームは味を構成する要素の組み合わせを一つ一つチェックして、本物のビールに限りなく近付ける努力は大変なものだったと思います。
本当に尊敬しました。


岩本

中味を作る方たちが限界まで挑戦して、さらにその上のレベルに踏み込んでいくというのは想像を絶するものがありますね。


梶原

ええ、それはとても大変でした。「キリンフリー」 の時は最後の最後まであきらめずに粘りきって・・・。


岩本

だからこそ、「キリンフリー」は大ヒット商品になったのでしょうね。


後篇へ続く