僕は、ブランド・リレーションシップの効果を4つに整理しています。ひとつひとつ説明していきましょう。

１つ目の効果は、購買です。
ブランド・リレーションシップが形成されると、反復購買や継続購買の可能性が高まります。企業側から見れば、顧客維持率（リテンション率）が向上するわけです。
また価格許容性も大きくなります。多少値上がりしても、離反しないで買い続けてくれるわけです。そのほか、ニューモデルが出るまで、他ブランドを買わないで待っていてくれたりします。

2つ目の効果は、クチコミです。
ブランド・リレーションシップが形成されることで、肯定的なクチコミの可能性が高まります。
FacebookやTwitterなどSNSがこれだけ普及してくると、クチコミの効果は重要です。誰かが悪いクチコミをしていると、それに対抗してくれたり、あるいは悪い噂をストップさせようと努力してくれたりすることもあります。

3つ目はサポート、つまり支援です。
以前、僕のゼミに、まだそんなに売れていないロックバンドを応援している女子学生がいました。彼女は一生懸命バンドのライブに行き、CDを買い、友達に紹介する。
僕が「なぜそんなことをするの？」とたずねると、彼女は「そのバンドに成功してほしいから」といっていました。

ブランド・リレーションシップが形成されると、これと同じような現象が生まれます。
そのブランドのためになるなら、自分にとって直接得にならなくても、サポートしてあげたくなる。
たとえば、新製品開発のモニターに進んで協力したり、あるいは製品の改善点を積極的にフィードバックしたりする。
最近よく耳にする、価値共創のような行動ですね。

4つ目は絶対的差別化です。
耳慣れない言葉だと思いますが、僕の造語です。
これまで行ってきた研究から明らかになった現象なのですが、ブランド・リレーションシップが形成されると、他のブランドと比較するのを拒むようになるようです。

お気に入りのブランドを「別格」として扱うようになり、他ブランドを同じ土俵にのせるのを嫌がるようになるわけです。

誰でも自分の恋人や子供は特別の存在であり、他の異性や子供といっしょにするのは嫌ですよね。
ブランド・リレーションシップが形成されると、それと同じような気持ちが生まれてきて、他のブランドと比べるのを嫌うようになる。
あるいは自分の大好きなブランドが、他のブランドと同じに扱われるのを嫌がるようになる。
結果として、相違的にではなく、絶対的に差別化されることになるのです。

これはマーケターにとって、極めて魅力的な効果です。
ライバル・ブランドがどんなに努力しても、比べること自体を拒否してしまうのですから……。
ポジショニングによる差別化を超越してしまっていますよね。

絶対的差別化という現象は、まだ学会で報告しただけなのですが、多くの学者や実務家が関心を抱いてくださっているようです。
実は、私自身が論文にする前に、教科書に掲載されてしまいました（笑）。

編集部注： 青木幸弘ほか著（2012）
『消費者行動論：マーケティングとブランド構築への応用』有斐閣, p. 356-7.に掲載されている。

はい、その通りです。

ブランド・リレーションシップのマネジメントは、世界的に見ても、まだ研究段階といったところです。
いまのところ確立されたフレームワークのようなものは見あたりません。
私も、いっしょに実験に参加してくださる企業を募集しているところです（笑）。

これまで研究してきて明らかになったことは
「ブランド認知 → ブランドそのもののイメージ → ブランド・リレーションシップ」
といった具合に、段階性があるということです。
これは先ほどお話しした、ブランド・ピラミッドと同じことです。

最初の一歩は、ブランド認知の形成です。
ネームもパッケージも知られていないのに絆が形成されるわけがありません。
次に大切となるのが、ブランドそのものについてよく理解してもらい、肯定的なイメージを抱いてもらうことです。

恋愛だって、相手の顔や名前を知って（認知）、人となりを知り、肯定的な印象を抱いたあとで（理解とイメージ）、絆が形成されていきますよね。ブランド・リレーションシップも同じです。

あまりに当然と思われるかもしれませんが、実は意外と見落としがちなことです。
ときどき「ブランド・イメージなんて古い、これからはリレーションシップだ」などとおっしゃる方もいるようですが、これは段階性を無視した主張ですよね。

要するに、ブランド・リレーションシップは「認知～理解～イメージ」という伝統的なブランド・マネジメントの延長線上に存在するものであり、これまでのブランド論を否定したり刷新したりするものではないわけです。
ブランド・リレーションシップの形成に取り掛かる前に、まず認知度を高め、肯定的なブランド・イメージを形成することが必要です。

もうひとつ大切なのは、すべてのブランドがリレーションシップを目指す必要はないということです。
これもすでにお話しした内容と重複しますが、わざわざリレーションシップを形成するよりも、「リーズナブルで合理的」であるとか「友達に自慢できそう」といったイメージで売った方が、より多くの利益に結びつくブランドもたくさんあります。

リレーションシップを形成したり維持したりするためのコストと、そこから得られる利益を十分に考慮することが大切なわけです。

おっしゃる通りです。
ブランド・リレーションシップを形成するには、強く、魅力的なブランド・アイデンティティが必要です。
したがって、長期間にわたって強い個性を貫けないブランドの場合、ブランド・リレーションシップを形成するのは困難です。
マネジャーは自社ブランドのおかれた環境を冷静に分析する必要があるわけです。

2つの誤解があるようです。
ひとつは「ブランド・リレーションシップはニッチ・ブランドにしか形成されない」というものです。
しかし、先ほどの例を思い出してください。
ディズニーはとてもメジャーなブランドですし、アップルもいまやニッチとはいえないでしょう。
ブランド・リレーションシップは、ニッチ・ブランドだけの現象ではありません。

もうひとつは「ブランド・リレーションシップは高関与ブランドにしか形成されない」というものです。
ブランド・リレーションシップは、たしかに趣味性の高い製品などに形成されることが多いようです。
しかし大学生を対象に調査を行ってみると、ファスト・フードのブランドに対して、強いリレーションシップを形成している者もいたりします。
彼・彼女らにとって、身近な存在であったり、高校時代の思い出と結びついた存在であったりするのでしょう。

こういったケースを参考にすると、食品やトイレタリーといったカテゴリーのブランドも、消費者にとって身近であるがゆえ、リレーションシップを形成する可能性を秘めていると考えられます。