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一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 > スペシャルインタビュー >髙田敦史氏

“日本主導”のマネジメントが「レクサス」のブランディングに必要だった

髙田 敦史氏

【プロフィール】

A.T. Marketing Solution
代表 髙田敦史氏

一橋大学商学部卒、中央大学大学院戦略経営研究科修了。1985年にトヨタ自動車入社後、宣伝部、商品企画部、タイ・シンガポールでの海外駐在、トヨタマーケティングジャパンMarketing Director などを経て、2012年からレクサスブランドマネジメント部長としてグローバルレクサスのブランディングおよび広告宣伝、広報活動を主導。2016年7月、A.T. Marketing Solutionを設立。ブランディング、コミュニケーションについてのコンサルティング業務を行う。2018年に経済産業省「産地ブランド化推進事業(Local Creators’ Market)」プロデューサー、一般財団法人ブランド・マネージャー認定協会アドバイザーなども務める。著書に『会社を50代で辞めて勝つ! 「終わった人」にならないための45のルール』(集英社)。



聞き手:一般財団法人ブランド・マネージャー認定協会 ディレクター 能藤




トヨタ自動車のラグジュアリーブランド「レクサス」。今では世界中で愛される高級車レクサスですが、そのグローバルなブランディングにはどのような試行錯誤があったのでしょうか。トヨタ自動車の「レクサスブランドマネジメント部」で長年レクサスのブランドマネジメントを務めていたA.T. Marketing Solution代表の髙田敦史氏に、レクサスのブランディングについてお話を伺いました。



米国市場を狙える高級車「レクサス」の誕生

聞き手

2012年からレクサスブランドマネジメント部長として、「レクサス」のブランディングや広告宣伝などを主導し、「レクサス」ブランドのグローバル展開に尽力されました。そこに至るまでの経緯を教えてください。


髙田

1985年にトヨタ自動車に入社し、宣伝部で7年間、広告制作やメディア講演、イベント関連の業務に携わったのち、商品企画部の東京分室に移動しました。ここでは、市場分析や生活者研究などのほか、新コンセプト車の企画も手掛けていました。振り返ると、ここでの経験が今につながっているのだと思います。その後、タイとシンガポールで海外駐在として働いた後、2005年に帰国し、トヨタマーケティングジャパンという組織でマーケティング全体をディレクションすることになりました。


聞き手

今の自身に影響を与えているという商品企画部では、どのような経験をされたのでしょうか?


髙田

当時、東京分室では2010年の市場を見据え、新しい車を考えたり、若者向けの車を考えたり……と時間軸の長い仕事をしていたんです。そうした中でマーケティングの勉強会をしようという話が立ち上がり、法政大学の小川孔輔教授をお呼びして、マーケティングのゼミのような集まりを始めました。それをきっかけに自分なりに勉強してマーケティングのいろはがわかり始め、「マーケティングって面白いな」と思うようになったんです。


聞き手

そのときにマーケティングの基盤を構築されたのですね。海外駐在時、タイでは「マーケティングの先生」と呼ばれていたとか?


髙田

一緒に働くタイ人にマーケティングの話をしたら大変喜んでくれたんです。お互いに母国語ではない英語でのコミュニケーションが難しい中で、マーケティングがひとつの言語、プラットフォームとして、意思疎通にすごく役立ったことが印象的でした。


聞き手

そのころから、マーケティングが専門分野になったわけですね。トヨタマーケティングジャパン以降は?


髙田

トヨタマーケティングジャパンで全社的なディレクションをしていたころ、レクサスインターナショナルという組織を作る構想が出ました。トヨタからレクサスを分社化するわけですね。で、「レクサス再ブランディング」のプロジェクトに参加したのち、2012年にレクサスのグローバルなブランディングや広告宣伝、広報などの業務を統括する「レクサスブランドマネジメント部」という部署を立ち上げたんです。



聞き手

グローバルなブランディングということですが、そもそも、なぜトヨタが欧米の市場を狙ってグローバルに高級車を展開することになったのでしょう?


髙田

米国市場から強い要望があったんです。レクサスは1989年に立ち上がったのですが、要望があった1980年前半当時、トヨタの自動車販売台数の半分は国内で半分は海外。海外はほとんどが米国でした。米国市場ではカローラの上のランクとしてカムリがあり、その上にはアバロンがありましたが、さらに上には何もなかった。そこで、アバロン所有者の買い替え需要を狙える高級車がほしい、と米国トヨタから要望があったわけです。


聞き手

それで要望を受け、米国市場を狙える高級車としてレクサスが生まれたわけですね。


髙田

はい。日本側の、「もっと上級な車を作りたい」という思いと米国側の要望が合体して、「LS」というモデルを製作することになりました。「レクサス」という名前が付けられたのはこのときからですね。ただ、このときは、マーケティングを主導したのは米国トヨタでした。で、日本側は米国トヨタのレクサスチームの要望に応じて、びっくりするような車を作ったわけです。専用の工場を愛知県に作り、エンジンからすべて新設で作りました。とにかく低振動、低騒音と、当時としては驚くほど静粛性の高い車で、スマートな価値観を持ったお客様に売る、というのがコンセプトでした。


「レクサスブランドマネジメント部」で日本主導のブランディングに

聞き手

そうしたレクサス誕生からしばらく経ち、日本でも2012年にレクサスブランドマネジメント部が立ち上がりました。そのあたりの経緯を教えてください。


髙田

商品企画部でレクサスを担当していたころ、1989年の誕生時から20年以上やってきたレクサスのブランディングを大きく転換することになったんです。レクサスは1999年には全米高級車マーケットで1位のブランドになりましたが、そのころから保守的になっていたんです。これはトヨタという会社の文化が影響しているのですが、改善を大事にする文化があるので、お客様の要望に寄っていってしまうんですね。当然、お客様の加齢に伴い、商品も新しさがなくなっていく。実際、2000年前半には、米国でお客様が高齢化していることが明らかになっていました。
また、2005年に日本でもレクサスを導入したのですが、予想していたほど若いお客様が獲得できなかったんです。ベンツやBMWからお客様を奪取するというミッションが達成されていませんでした。日本の若いお客様には「車は欧州車」という考えがあったんですね。そこで、米国でも日本でも「レクサスを若い富裕層のお客様に乗ってもらえるようなブランドにしなければいけない」という意識が生まれました。豊田章男社長が自らチーフブランディングオフィサーになり、日本で初めて、レクサスをマネジメントする部署を作ることになったんです。


聞き手

手始めに何をされたのでしょうか?


髙田

まずは分社化し、いろいろな部署に散らばっていたレクサス担当者をまとめました。それまでのレクサスブランドは、米国トヨタのやり方を各国が参考にしていたんです。たとえば同じような広告を作ったり、米国トヨタを参考に店舗をデザインしたり……。ただ、各国とも「若い富裕層を獲得できていない」という共通の悩みを抱えていたので、日本が中心になってリスタートすることになりました。それを担ったのが、レクサスブランドマネジメント部なんです。


聞き手

米国ではなく日本が中心になったんですね。


髙田

そうですね。そのころは、中近東やアジア各国でもレクサスは売れており、米国比率は半分以下に落ちていたので、「日本しかできるところはないだろう」と。それで大きな方針は日本で決めよう、ということになったんです。


聞き手

日本が主導するにあたり、課題や苦労はありましたか?


髙田

日本人がグローバルなブランドマネジメントをするうえでの課題だと思いますが、欧州ブランドのように「絶対に言うことを聞け」とは言いづらいんです。そこで、チームに米国人を採用しました。約60人の組織でしたが、2割を外国人にしたんです。各国から課長クラスのレクサス担当者を出してもらい、「君たちが各国の意見を代弁しつつ、こちらが決定したことで母国を説得するんだ」と。そこで一緒になって議論していく体制になったんです。


聞き手

チームビルディングとブランド構築を同時に行ったわけですね。


髙田

そうですね、そうでなければだめだと思いました。


聞き手

レクサスブランドマネジメント部では、具体的にどのようなことをしたのでしょう?


髙田

ブランディングの領域は、日本主導を徹底しました。ブランド関係のコミュニケーションは日本が作るように決め、レクサス始まって以来初めて、ブランドの広告を制作しました。映画「Back to The Future」に登場したような宙を浮くホバーボードを製作したり(笑)。また、レストランを東京とニューヨーク、ドバイに開業しました。さらに、デザインのアワードを開催したり、ショートフィルムを作ったり……。これらはすべて日本側で仕掛けて各国がフォローする、という体制でした。


聞き手

なるほど。


髙田

また、車種に関わるコミュニケーションも重要です。そこで、米国トヨタから来た室長を部の総責任者に置いて、彼を中心に、車種広告は全部発売前に持ち寄らせて検討する形にしました。その副産物として、他国で優れたものがあったら各国でそれを使えたのは良かったと思います。



聞き手

ブランド広告はグローバルで統一すべき、という考えに各国は抵抗なかったのですか。


髙田

予算を本国のヘッドクォーターが持つことにしていたので、文句はなかったですね。それに、ホバーボードが浮いている広告はものすごくバズったんですが、こういう事例があると各国とも「すごいな」と感心してくれるわけです。


聞き手

ブランドレベルではヘッドクォーターで共通し、車種レベルでは現地に任せていた、ということですね。


髙田

そうですね。ラグジュアリーブランドの場合、「お客様がブランドにしもべのように跪く」という要素もあると思うので、強烈なブランドメッセージを統一的に出すことに意味があると思います。その辺りへの理解は、レクサスブランドマネジメント部ができたことで進んだ気がしますね。


聞き手

「レクサス」というラグジュアリーブランドだからこそ、そうした理解が進んだというわけですね。


髙田

そうですね。お客様の購入動機も「LSを買いたい」などではなく、「レクサスを買いたい」ということだと思うんです。であれば車種広告も、車種に関わらず、半分はブランドの広告だと思って作る、ということですね。ましてや、車種広告だけでは伝わらないことも多い。その部分はブランドそのもののコミュニケーションとしてお伝えしていく、という構造に変えたんです。


「絶対買わない」と思っている人にも買わせるのがブランディング

聞き手

レクサスブランドマネジメント部の仕事を最後に、50代で退職されました。今はどのような仕事を手がけているのでしょうか。


髙田

コミュニケーションの仕事が中心です。広告代理店や印刷会社など、昔お付き合いしていた会社の顧問のような仕事をしています。もうひとつ、少しずつ増えてきたのは、大企業ではない企業様からの商品マーケティングのプランニングの仕事。また、経産省の地方創生の仕事にも関わっています。


聞き手

最後に、これからのマーケティング、ブランディングについての今後の展望を教えてください。


髙田

現場でマーケティングに密着した仕事をしている立場からいいますと、新しい手法ばかりに目を奪われずに、従来的から使われているマーケティングの基本的なロジックを、もっとみなさんで理解したほうがいいのではないかと思います。いいものを作れば売れる時代ではないので、私自身、中小企業の方々に対して、ベーシックなマーケティングのロジックをひとつのツールとして使っていただくお手伝いができるのではないか、と思っています。マーケティング、ブランディングの基本的な考え方をもっと多くの人に広げたいですね。もちろん中小企業のみではなく、大企業の若手社員の方にも「マーケティング思考はまだまだ役に立つ」とお伝えできれば、と思います。
ブランディングのみに限っていえば、今のデジタルマーケティングは、ブランディングの視点からいうとまだまだ欠点が多いように思います。デジタルのコミュニケーションのメリットのひとつとして「ターゲティングの精度が高い」ということがいわれていますが、ブランディングは想定したターゲットにだけ伝えればいい、というわけではありません。ターゲットの周りの人たちにも伝えるのが理想です。「買うかもしれない」という人だけではなく、「絶対買わない」と思っている人にも好きになってもらうのがブランディングではないでしょうか。今後、デジタルマーケティングそのものが変わらなければならない中で、ブランディングという概念を従来のマスもデジタルも包含した形でどのような手法があるのか、考えていかないといけないのかなと思います。


聞き手

「絶対買わない」と思っている人にも好きになってもらうというのは、理想的な形ですね。


髙田

たとえば、レクサスのLSに乗っている方の多くはお金持ちの男性です。でも、それを買うにあたって大きな影響を及ぼしているのは、実はその方の奥さんだったり娘さんだったりするわけです。先ほどのブランド広告の話ですが、ホバーボードを浮かしたり、ドローンを飛ばしたりしたとき、実は販売会社からはすごく反発があったんです。ただ、半年ほどして広告が話題になり、「考えが変わりました」という意見が出始めました。「娘が『最近レクサスいいね』って言うんです」と。周囲の方々からの影響でお客様がレクサスへのイメージを変えたのだとしたら、結果として、そうしたクリエイティブは良かったんだなと思います。今後、そういうことをデジタルも含めて戦略的にやるとしたらどういう手法になるのか、これからも考えたいと思っています。



右が髙田氏、左が能藤