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一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 > スペシャルインタビュー > 西川英彦氏

「ユーザー・イノベーション」がブランド・ロイヤルティを向上させる

法政大学経営学部 教授 西川英彦氏

【プロフィール】

法政大学経営学部 
教授
西川英彦氏

1985年株式会社ワールド入社、2001年ムジ・ネット株式会社取締役、2004年神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、2005年立命館大学経営学部准(助)教授、2008年同教授を経て、2010年より法政大学経営学部・大学院経営学研究科 教授(現職)。日本マーケティング学会副会長、ブランド・ジャパン企画委員、株式会社ユナイテッドアローズ社外取締役、株式会社島忠社外取締役、株式会社碩学舍代表取締役。『1からの商品企画』(編著、碩学舎)や『1からのデジタル・マーケティング』(共著、碩学舎)など著書多数。専攻はマーケティング論、ユーザー・イノベーション、デジタル・マーケティング。

日本マーケティング学会の「ユーザー・イノベーション研究会(http://www.j-mac.or.jp/research-project/5544/)」、博報堂との産学共同研究会の「User Innovation Lab.(https://www.hakuhodo.co.jp/news/newsrelease/85767)」、約400名の大学生が産学連携で実際の商品化を目指すゼミ対抗インターカレッジの「Sカレ(https://s-colle.ws.hosei.ac.jp/)」(Student Innovation College)などの企画運営も行っている。


聞き手:一般財団法人ブランド・マネージャー認定協会 代表理事 岩本




ユーザーが、自ら利用するために製品やサービスを創造・改良する「ユーザー・イノベーション」。先進性のある「リードユーザー」を見つけ出し、商業的に魅力のあるイノベーションとなることが期待できるこの概念は、ブランディングにおいても効果的とされ、注目を集めています。「ユーザー・イノベーション」研究を専門的に行っている法政大学経営学部教授の西川英彦氏に、「ユーザー・イノベーション」が企業にもたらす価値やブランディングとの関係についてお話を伺いました。




ユーザー・イノベーションが画期的なアイデアを生む

聞き手

はじめにこれまでのご経歴を教えてください。


西川英彦氏(以下、西川)

1985年にワールドに入社し、営業や経営企画、ブランド・マネージャーなどの仕事を手掛けていました。その後、無印良品がネットビジネスを始めるために人材を募集していると聞き、2000年にムジ・ネットへ転職しました。それまでネットビジネスに携わったことはありませんでしたが、ワールド時代にさまざまな新規事業に携わっていたこともあり、今までにない新しいビジネスができるのではと思ったのです。


聞き手

ムジ・ネットに5年ほど在籍されたあと、研究者の世界へとフィールドを移されています。ユーザー・イノベーションの研究を選ばれたきっかけは何だったのでしょう?


西川

そもそも「ユーザー・イノベーション」という概念が論文として登場したのは1976年で、MITのエリック・フォン・ヒッペル教授が提唱しました。私は無印良品時代に、オンライン上で、ユーザー・イノベーションを活用しようといろいろと手掛けていて、もっと仕組み化したいと思っていました。そんな中、「空想生活」というサイトがユーザー・イノベーションを活用する仕組みを提供していたので、一緒にプロジェクトを始めることになりました。そうした中、「これを博士論文にできないかな」と思い研究をはじめたわけです。


聞き手

ユーザー・イノベーションにおける「ユーザー」のメリットには、どのようなことが考えられるのでしょうか。


西川

ユーザー・イノベーションの定義は何かというと、「ユーザーが直面する課題に対して、自らの利用のために製品やサービスを創造・改良すること」となります。それで、ユーザーのメリットについてですが、実はユーザーは自分のために作っていて、メーカー企業のためというわけではないので、それが使えることがメリットです。「使いにくい」などの理由から、自分が欲しいもの、必要なものを使うために作っているわけですね。


聞き手

その結果として、メーカーは、自分たちでは思いつかないような画期的なアイデアが手に入る、ということですね。


西川

その通りです。有名な例では、マウンテンバイク。1970年ごろ、「山で自転車に乗りたい」と思ったサイクリング愛好者がバイクのパーツなどを利用して作ったものです。それを1975年ごろ、小さな組み立て業者が製造・販売し、1982年ごろ大手メーカーが大量販売しました。その結果、2000年には米国の自転車市場の65%がマウンテンバイクになるまで広まりました。そもそも、「山で自転車に乗る」という行為はリスクを伴うので、メーカーがモニターを依頼しても誰も乗ってくれませんよね。だから、リスクの伴う激しいスポーツは、愛好者が仲間たちとつくりあげたユーザー・イノベーションが多いのです。


聞き手

なるほど。


西川

それで、想像ですが、マウンテンバイクに乗るメンバーの中に、たとえば整形外科医がいて、腰を痛めないサスペンションを考える……など、愛好者のメンバーが、各自の知識を活かし改良を重ね、製品が洗練されていきます。製品の完成度や人気が高まったのをみて、メーカーが参入するという形だと思います。


聞き手

そうして、日本でもメーカーが活用しようという動きが出てきたわけですか。


西川

それがあまり出ていないのです。今お話ししたような消費者イノベーションに限って言えば、2011年のデータですが、消費者のアイデアが実際にメーカーなどの第三者で利用されているのは全体の5%ぐらいで、95%は無駄になっています。日本にイノベーターは390万人ぐらいいて、その人たちは年間12万円ぐらいを開発に使っています。12万×390万円なので、0.46兆円です。消費財メーカーのR&D費を推測すると3.47兆円なので、その13%に相当する資金を、消費者イノベーターが使っているのです。さらに、その中で知的財産権を要求している消費者は、日本の場合は0%です。これは、社会全体にとって、すごくもったいないと思います。


聞き手

それは日本特有の現象なのでしょうか?


西川

いえ、アメリカでも実際に利用されているのは6%です。イギリスは17%ですね。ただ、アメリカは知的財産権を要求している消費者が9%います。日本の場合は、ある意味フリー・イノベーションですね。ユーザーは、自分の作ったものに価値があるとは思っていない可能性があります。こうした埋もれた資源が存在しているのは確かなので、それを活用することは、企業が差別化を図るうえですごいメリットだと思います。


聞き手

そうしたユーザーを、メーカーはどのように探し出すのでしょうか。


西川

探索方法は、「クラウドソーシング法」と「リードユーザー法」のふたつに大別できます。どちらの方法も「リードユーザーを探す」ことが重要です。なぜかというと、ユーザー・イノベーターの中でも、リードユーザーが商業的に魅力のあるイノベーションを起こすからです。つまり、リードユーザーのアイデアを使うと大きな市場規模になる可能性があるわけですね。


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