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一般財団法人 ブランド・マネージャー認定協会 > スペシャルインタビュー > 武田信次郎氏

変わり続けることと守り続けること ―「不易流行」で“YSSらしさ”を追求―

ヤマハサウンドシステム株式会社 代表取締役社長 武田信次郎氏

【プロフィール】

ヤマハサウンドシステム株式会社 
代表取締役社長
武田信次郎氏

一般財団法人ブランド・マネージャー認定協会1級資格取得者

横浜市立大学商学部卒業後、1987年に旧東亞特殊電機(現TOA)に入社。PA(音響機器)営業やホール音響のセールスエンジニアなどを担当し、1999年に競合企業のヤマハサウンドテックに転職、ホール音響の営業などを務める。2003年にヤマハ入社。PA商品企画・事業企画、PAマーケティングなどを担当。2013年にヤマハミュージックジャパンに出向し、PAマーケティング課長、PA営業部長を歴任。2018年6月、ヤマハサウンドテックと競合の不二音響が合併して2009年に設立されたヤマハサウンドシステムの代表取締役社長に就任。現在に至る。


聞き手:一般財団法人ブランド・マネージャー認定協会 代表理事 岩本




ホールや劇場、ドーム、アリーナなど大空間の音響設備の設計・施工でトップシェアを誇るヤマハサウンドシステム(YSS)。2019年に設立10周年を迎えたことを機に、新経営方針「YSS 2.0」を策定。「不易流行」というワードのもと、「変わり続けること」と「守り続けること」の両立を掲げる同社では、新たなミッションやビジョン、バリューを作成。さらに、ヒトの成長が会社の成長には不可欠と捉え、社内大学「YSSアカデミー」を開校するなど変革を進めています。ブランディングの一環として、こうした変革のプロセスを「リアルなストーリーとして発信していく」というYSS代表取締役社長の武田信次郎氏に、新たな経営方針やブランディングについてお話を伺いました。




新経営方針「YSS 2.0」で組織OSをバージョンアップ

聞き手

まず、ヤマハサウンドシステム(以下、YSS)について教えてください。


武田信次郎氏(以下、武田)

YSSは、ホール、劇場、アリーナ、スタジアムなど大空間の音響設備のプロフェッショナルです。500席以上のホールや劇場では市場シェアはトップだと思います。


聞き手

武田社長は2018年6月にそのYSSの社長に就任されています。それまでどのような道のりを歩まれてきたのか、ご経歴を教えてください。


武田

大学卒業後、TOA(旧東亞特殊電機)に入社しました。実は大学時代、軽音楽サークルでバンドを組んでいて、あるとき音響機器(PA)を買うことになったんです。で、本屋で買った本が、たまたまTOAの社長が書かれた設備音響の本でした。本当はバンドのPAの本を買いたかったんですが、間違えて買ってしまった(笑)。ただ、そのときに「世の中にはこういう世界があるんだな」ということを知り、卒業後にTOAに入社したんです。


聞き手

TOAではどのようなことをされていたのでしょうか。


武田

12年勤めたうち、ホール音響のセールスエンジニアを8年務めました。その後、競合のヤマハサウンドテックに転職し、そこでは4年ほど勤め、縁あって親会社のヤマハに転職したんです。ヤマハ入社後は浜松で6年ほどPAの商品企画や事業企画の仕事に就き、2009年に東京に戻ってきて、PAの販売部門でマーケティングの仕事をしていました。2013年に販売部門がヤマハミュージックジャパンとして分社化することになり、そのまま出向する形になったんです。だから2009年から2018年まで、ずっとマーケティングを担当していたわけですね。


聞き手

2009年に東京に戻ってこられた年に、YSSが設立されています。


武田

そうですね。私が浜松から戻ってきたときのヤマハの事務所は日本橋箱崎にあったんですが、そこはYSSの事務所の一角をヤマハのPA営業部が借りている、という形だったんです。だから衝立の向こうを見ると、元同僚も先輩も、合併前は競合だった不二音響の方々もいる……仕事を取りあっていた相手が、席を並べているわけですから、それはもう衝撃でした。


聞き手

その後、2018年にYSSに出向されたわけですが、YSSにははじめから代表取締役として出向されたのでしょうか?


武田

そうです。2018年のゴールデンウイーク中に社長として出向する話を聞き、引き継ぎを始めました。ただ、実はPA営業部で部長職にあったとき、YSSでもオブザーバーとして関わっていましたので、数値的なことも、中でどのようなことが起きているかもだいたいわかっていましたね。


聞き手

社長に就任するにあたり、まず手始めにされたことは?


武田

YSSは2019年で設立から10年になるので、当時の上司から「いろいろ変えていかないといけないこともある。2年ぐらいで改革してほしい」と言われていて。だから、なにより改革が大前提でした。


聞き手

どのような課題を抱えていたのでしょう。


武田

当時感じたのは、トップダウンが強いということ。異なるルールで活動してきた2社が合併したわけですから、新会社のルールを守るためにも最初はトップダウンで進めるのは当然だと思います。しかし、合併後時間が経ち、その領域は脱したのでボトムアップに変えていかないといけないと思いました。
トップダウンのマネジメントシステムだったので、部長の権限がほとんどなく、小さな案件もすべて私のところに回ってくるんです。ボトムアップが少ないので、これでは若手が楽しくないだろうな、と感じました。


聞き手

そのような、10年間トップダウンで進めてきた組織をどのように変革していったのでしょう。


武田

まず新経営方針となる「YSS 2.0」を打ち出しました。組織のOSをバージョンアップしよう、という意図です。


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